Un projet pilote sur l’équipement de réadaptation dont une clinique peut tirer des enseignements
Un projet pilote utile en clinique commence par une question précise et un plan clair pour l’étudier. Il peut permettre de vérifier si un équipement approprié s’intègre au flux de travail, de déterminer de quels moyens et de quelle formation le personnel et les patients ont besoin pour l’utiliser et d’identifier les hypothèses sur la propriété qui doivent être révisées.
Le projet pilote doit produire des informations susceptibles d’influencer une décision.
Choisissez une question relative à la mise en œuvre
Évitez de commencer par « Cet équipement améliore-t-il la réadaptation ? » si le projet pilote n’est pas conçu pour répondre à une question d’efficacité clinique.
Choisissez une question pratique que la clinique peut évaluer de manière responsable. Par exemple : le personnel désigné peut-il préparer le bon accessoire, trouver les instructions d’utilisation et effectuer la remise en état approuvée dans les délais prévus par le flux de travail ?
L’équipe clinique détermine toujours l’adéquation de l’équipement et les soins à apporter. La question opérationnelle du projet pilote doit s’inscrire dans le cadre de cette responsabilité établie, tout en respectant les instructions réelles du produit.
Définissez le point de départ
Décrivez l’approche actuelle et ce que l’équipement proposé changerait. Incluez les tâches du personnel, les fournitures, l’espace et l’accès à l’assistance.
S’il existe déjà un flux de travail, observez-le avant d’attribuer toutes les différences ultérieures au nouvel appareil. Notez les autres changements susceptibles d’influencer la comparaison, comme les effectifs ou la répartition des rendez-vous.
Un état initial simple peut rendre l’évaluation plus objective. Il offre également à la clinique une véritable alternative lorsque les discussions sur l’achat reprendront.
Décidez ce qu’il faut consigner
Utilisez un ensemble restreint d’observations adaptées à la question : la tâche, l’assistance requise, le temps ou les ressources utilisés et tout problème non résolu. Ajoutez les commentaires pertinents des patients ou du personnel.
Par exemple, la seule mesure du temps de préparation pourrait ne pas révéler qu’un membre du personnel doit résoudre à plusieurs reprises un problème de réglage. Notez l’assistance apportée ainsi que le nombre de minutes.
Distinguez ce qui a été observé de ce qui a été supposé. Une séance calme ne signifie pas automatiquement que toutes les instructions ont été comprises.
Pour un projet pilote axé sur la préparation, une brève note d’observation pourrait indiquer :
Le modèle et l’accessoire qui étaient en cours de préparation.
Si le membre du personnel désigné a trouvé les instructions d’utilisation.
L’étape pour laquelle l’aide d’une autre personne a été nécessaire.
Le temps de préparation et de remise en état approuvé observé.
Toute question encore en suspens, ainsi que la personne responsable de la résoudre.
Convenez de la période d’évaluation et du nombre d’observations avant de commencer. Conservez les renseignements sur les patients dans le dossier habituel de la clinique, conformément aux procédures de confidentialité en vigueur. L’objectif est de recueillir les informations nécessaires pour répondre à cette question relative à la mise en œuvre, plutôt que de constituer un ensemble de données sans lien avec une décision claire.
Incluez les personnes qui l’utiliseront
Faites participer le personnel désigné et, le cas échéant, recueillez les commentaires de l’utilisateur conformément aux procédures habituelles de consentement et de confidentialité de la clinique. Une démonstration par un fournisseur ou par un membre enthousiaste de l’équipe ne permet pas d’appréhender l’ensemble de la mise en œuvre.
L’approche des facteurs humains relative aux dispositifs médicaux tient compte des utilisateurs et des environnements en plus de l’interface. C’est un principe utile pour déterminer les tâches que le projet pilote doit examiner.
Demandez ce qui devient difficile dans la salle et selon l’horaire réels. Une contrainte pratique peut être plus facile à résoudre une fois qu’elle est décrite avec précision.
Convenez de ce qui pourrait modifier la décision d’achat
Avant de commencer le projet pilote, je demanderais à la clinique de consigner la décision qu’elle prévoit prendre par la suite. Si le personnel a besoin d’aide supplémentaire pour effectuer le réglage, une formation plus approfondie permettrait-elle de résoudre le problème ? Si la remise en état prend plus de temps que prévu, l’horaire des rendez-vous permettrait-il toujours de l’absorber ? Si l’avantage proposé n’a aucune application claire, la clinique renoncerait-elle à l’achat ?
Ce sont des conditions de décision, et non une consigne visant à obtenir un résultat favorable. Un fournisseur devrait accepter d’apprendre qu’une configuration différente ou l’absence d’achat constitue la meilleure solution pour cette clinique.
Examinez le résultat avant d’élargir la portée de la conclusion
Au moment d’évaluation convenu, comparez les observations avec la question initiale. Quelles tâches se sont déroulées comme prévu ? Où l’aide a-t-elle été nécessaire ? Quels coûts ou exigences n’avaient pas été envisagés dans la proposition initiale ?
La réponse peut justifier l’achat, une configuration différente, une formation plus approfondie ou la décision d’attendre. Un projet pilote utile n’a pas besoin de déboucher sur une vente.
Si la clinique souhaite évaluer les résultats cliniques, utilisez une méthodologie et une surveillance appropriées à cet objectif distinct. Un exercice de mise en œuvre ne doit pas être présenté comme un essai prouvant une réadaptation plus rapide.
Du point de vue d’un distributeur, un projet pilote est utile lorsque les deux parties peuvent expliquer ce qu’elles ont appris et comment cela modifie la proposition. Cela donne à la décision suivante une base plus solide que l’enthousiasme suscité par une démonstration.
